Отдел 1 является самым важным отделом в организации.
Это верно до такой степени, что если бы во всём остальном ОХС не было людей, но отдел 1 был бы хорошо укомплектован и выполнял свои обязанности, то организация процветала бы; но если бы отделы 2 и 3 были укомплектованы, а отдел 1 пустовал бы и его обязанности не выполнялись, то организация разва лилась бы.
Когда то давно практически всё внимание ОХС концентрировалось на выпол нении обязанностей отдела 1, и организации были эффективными, они были хорошо обеспечены персоналом и процветали. По мере того, как отдел 1 переста вал существовать, за дело бралась секция этики, а организации уменьшались.
Мне самому приходится постоянно следить за функциями отдела 1, поскольку он имеет тенденцию «соскальзывать» с оргсхемы.
Отдел 1 – это то место, где рождается организация.
В результате недавно проведённого мною исследования по этому вопросу (основанием для этого послужили две реальные ситуации, когда имело место нарушение деятельности организаций в течение долгого времени) выяснилось, что скрытое упущение заключалось в отсутствии отдела 1. Когда функции отдела 1 перестали выполняться, дали сбой и остальные функции.
Если вы пытаетесь наладить работу организации без сильного, эффективного, хорошо укомплектованного отдела 1, бросьте это дело; что необходимо сделать, так это быстро создать отдел 1 и заставить его работать на полную мощность.
Итак, каковы главные функции отдела 1?
Секция внешнего вида была перенесена из него в отделения по работе с публикой. Возможно, в некоторых инструктивных письмах были указаны не все его функции. Но эти функции традиционны; они были разработаны и применялись и в самых первых саентологических организациях, и в организациях, появившихся позднее.Функциями отдела 1 являются:
Далее, вы можете столкнуться с такой точкой зрения, согласно которой нужно сделать только эти три вещи – и на этом всё. Вы наняли людей, разместили их на оргсхеме, а шляпы можно найти где нибудь в оргполитике – и больше ничего не требуется. И В ТОТ МОМЕНТ, КОГДА ПОЯВЛЯЕТСЯ ТАКОЕ ОТНОШЕНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ НАЧИНАЕТ ИСПЫТЫВАТЬ ТРУДНОСТИ И ТЕРПЕТЬ НЕУДАЧИ.
Выполнение этих трёх функций занимает полный рабочий день – ежедневно. Это правда, что организацию создаёт ОХС, как это описано в ИП ОХС от 7 февраля 1970 «ОХС создаёт организацию».
Но отдел 1 в ОХС является ключевым.
Если вы прекратите выполнять функции по набору персонала и перестанете добиваться, чтобы персонал работал, то вы не сможете расширяться и опреде лённо будете сокращаться. Набор новых сотрудников осуществляется всегда. Часто существует ридж, отталкивающий людей, которые хотят вступить в штат: это отношение «стариков», идея того, что существует «узкий круг». Это происходит часто. А затем однажды вы смотрите и видите, что не осталось даже «узкого круга». «Старики» – это люди, которые когда то были новичками! Так как же у вас в конце концов появятся ветераны, если вы не набираете персонал?
Организации действительно расширяются. Их расширение задыхается из-за отсутствия постоянного входящего потока персонала. Если штатный сотрудник, который уже давно у вас работает, «получает повышение» и переходит на работу в вышестоящую организацию, откуда же возьмётся опытный штатный сотрудник, чтобы занять его место, если вы не занимаетесь набором персонала постоянно?
Невозможно выбрать личностей с выдающимися качествами из потока наби раемого персонала, если он течёт тоненькой струйкой.
Поэтому отдел 1 должен постоянно работать, набирая персонал, иначе в конце концов не останется никакой организации.
У организации нет недостатка в работе. В технических отделениях в 1969 году были ЗАВАЛЫ – от 70 до 125 преклиров. А кто же станет записываться на услуги, если ему придётся ждать? На одитинг по саентологическим ступеням по трём потокам на одном из конгрессов записалось три сотни человек. Организация могла предоставить процессинг только тридцати записавшимся, а остальным двумстам семидесяти отказала!
Всё это сводится к невыполнению обязанностей отделом 1 в 1968 году!
К невыполнению обязанностей по набору персонала.
Итак, никто не записывается на услуги для того, чтобы просто ждать. Отделения по работе с публикой впадают в апатию. Зарплата сокращается, потому что чем больше организация, тем на большее количество сотрудников распределяется доход.
Следовательно, работа с персоналом влияет на доход.
Недостаточный набор персонала приводит к низкой производительности сотрудников в среднем, поскольку приходится держаться за непригодных или непроизводительных членов персонала, когда нет никаких других. Доход в одной саентологической организации в 1969 году упал до 15,1 фунта на человека! Это идиотизм. В одной из организаций Морской организации весной 1969 года он был 5 000 долларов! На одного сотрудника этой организации Морской организации! Посмотрите на статистику вашего отделения квалификации «валовой доход за неделю, разделённый на количество штатных сотрудников», и вы поймёте, что я имею в виду.
Это возвращает нас к функции отдела 1 по найму персонала. Это вопрос жизни и смерти для организации.
Некоторым вывешивание оргсхемы кажется действием, выполняемым один раз. Затем она быстро устаревает, и, поскольку в организации никто никого не может найти (а оргсхема является ещё и схемой направления) и на посты никто не поставлен, только вы и видели валовой доход, а затем и саму организацию.
Ключевые посты ДОЛЖНЫ быть заполнены.
Соотношение административного и технического персонала никогда нельзя будет увидеть, если у вас не будет содержащей самые последние сведения, ежедневно обновляемой оргсхемы. Если в маленькой организации количество административного персонала более чем в два раза превышает количество технического персонала, зарплата и финансовое планирование идут прахом. Когда размер организации больше, соотношение оказывается равным один к одному; доход в такой организации выше, зарплата и условия гораздо лучше.
Однако, как же вы вообще можете это заметить без оргсхемы, которую обновляют по меньшей мере еженедельно или, что лучше всего, каждый день?
Оргсхема для организации – это общий план, который показывает функции, маршруты направления и ситуацию с персоналом. Это одна из самых лучших вещей, которыми мы располагаем.
Именно отдел 1 следит за тем, чтобы она существовала и обновлялась.
Самое лучшее, что у нас есть, – это шляпы.
В шляпах описываются личные обязанности человека. Шляпы включают в себя всё.
В одной давно существующей и процветающей организации у каждого штат ного сотрудника была шляпа его поста. Папки с ИП ОХС и сделанными на местах описаниями шляп велись для каждого поста и на каждом посту.
Они составлялись и издавались отделом 1.
И в отделе 1 существовал постоянный поток штатных сотрудников, которые входили, получали проверки по своим шляпам и выходили.
И проверка проводилась не один раз. Каждый раз, когда статистики в какой-то области падали, проводились шляпные проверки. Вёлся журнал шляпных проверок.
Кто то в отделе 1 постоянно готовил, выпускал шляпы, делал проверки и вёл журнал, обеспечивая, чтобы со ШЛЯПАМИ всё было в порядке. Человек не мог получить расчёт в организации, пока он не возвращал шляпу своего поста, причём в хорошем состоянии. Деньги для выдачи расчёта передавались в отдел 1 и выдавались в обмен на шляпу поста.
Никто не заступал на пост до того, как отдел 1 проводил ему проверку по его шляпе.
Переводов с поста на пост не происходило без передачи шляп. Потеря шляпы наказывалась крупным штрафом.
Вот насколько важны были шляпы.
А что же делал администратор по обучению персонала? Он выполнял функции, связанные с обучением, например с курсами «Статус штатного сотрудника», «Курс руководителя организации», курсом Хаббарда «Консультант по Дианетике».
Шляпы были шляпами. Их изучали. По ним проводили проверки. Если человек не знал, что представляет собой пост, его и близко к нему не подпускали.
И организации процветали. И люди в них были счастливы.
Когда в организации перестаёт функционировать отдел 1, за дело принимает ся секция этики. В былые времена в организации отсутствовала секция этики. Были функции отдела 1.
Если штатных сотрудников слишком мало, если оргсхема устарела, если ни у кого нет своей шляпы и никто не знает, в чём заключается его работа, тогда вмешательство секции этики неизбежно.
И секция этики берётся за дело примерно в то же время, когда перестаёт существовать отдел 1.
Обзор миссий Морской организации показывает, что им приходится выполнять в организациях обязанности отдела 1. Это происходит потому, что отдел 1 отсутствует, даже если там есть ОХС.
Следовательно, отсутствие в организациях отдела 1 заставляло вмешиваться МО и навязывало МО функцию, которую она не стремилась брать на себя.
Я слышал, как в одной организации, где всего десять сотрудников и которая с большим трудом продолжает свою деятельность, посоветовали немедленно поставить одного сотрудника в отдел 1 на полный рабочий день.
Какой ужас!
«Но у нас нет штатных сотрудников!»
«Но это нарушит соотношение административного и технического персонала на оргсхеме».
«Но мы все и так уже достаточно перегружены и запутались».
«Мы не можем проводить процессинг достаточному количеству преклиров, чтобы можно было себе это позволить».
«Наши студенты находятся на курсе так долго, что мы не можем получить из них хоть сколько нибудь одиторов...»
Однако, всё это – симптомы отсутствия отдела 1. Даже медленные студенты. Если бы супервайзер курса знал свою шляпу, он бы находился среди студентов и использовал бы двустороннее общение и правильное направление, и медленные студенты стали бы быстрыми.
Пытаться руководить организацией при отсутствии организации – это, должно быть, довольно таки сложно.
Создайте отдел 1, добейтесь, чтобы он функционировал, – и вы быстро увидите разницу!